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中圖分類號：TU723文獻標識碼： A

建設工程的造價控制，就是在投資決策階段、設計階段、建設發包階段和建設實施階段，把建設工程造價控制在批準的造價限額內，保證項目投資管理目標的實現。目標管理的方法就是以被管理活動的目標為中心，以目標控制和管理、目標的實現來指導行動。通過建立總目標和目標層層分解，在目標控制中采用動態管理來實現計劃的目標，達到目標控制的目的。工程造價的目標管理方法可以分為四個方面：工程造價控制目標的設置;工程造價控制目標的落實;工程造價控制目標的執行過程;工程造價控制目標完成結果評價。

一、工程造價控制目標的設置

由于工程項目的建設生產周期長，生產過程復雜，針對全部工程項目不可能建立起一個一成不變的控制目標，只能根據工程項目建設的不同階段設置相應的控制目標。因此，可以依照我國現行的基本建設程序的“四個階段”設置工程造價的控制目標。

編制計劃任務書，選擇建設地點階段。編制計劃任務書，選擇建設地點階段是基本建設初始階段。本階段的工程造價控制目標的設置，對整個建設項目具有全局性的控制作用。所以，必須經過認真、仔細的可行性研究，對市場上產品需求情況和原材料供應情況進行預測、分析后擬定建設規模并選擇建設地點。另外，根據提出的多個建設方案的技術可行性、經濟合理性進行全面的分析、論證、評價后選定最佳方案，并針對此方案進行投資估算，作為此階段的投資控制目標。

投資估算值是重要的工程造價控制目標。它是在可行性研究的基礎上采用動態、科學的估算方法，充分地分析了建設期內物價波動、資金來源、資金利息等變動影響，依據估算人員的工作經驗，對投資金額進行估算。在此過程中，應杜絕故意壓低造價或有意抬高造價的做法。

編制設計文件階段。重大項目的設計通常分為三個階段：初步設計、技術設計和施工圖設計。中小型項目的設計通常可分為兩個階段：即初步設計和施工圖設計。在不同的設計階段，作好概算工作，保證單位工程概算、單項工程綜合概算、建設項目總概算的編制質量，并以此作為限額設計的依據，作為最佳設計方案的依據。施工圖設計是建筑設計的最后階段，這一階段基本決定了建設項目的投資額大小，這個投資額是靠施工圖預算的編制來確定的。影響施工圖預算結果的主要因素是工程量。因此，在施工圖設計過程中，在滿足使用功能的前提下，應嚴格控制工程量，保證工程量的正確性、合理性、防止設計“漏項”、“重項”。編制施工圖預算時要正確套用預算單價，避免“漏項”、“重項”、“錯套”現象的發生。

建設實施階段。建設實施階段是按照施工圖設計的內容要求，將原材料、半成品、設備等變成工程實體的施工過程，是建設項目的價值得以實現的主要階段。這一階段的工程造價控制目標應為承包合同價。承包合同價是以招標、投標單位均需進行的施工圖預算或平方米造價包干為基礎確定的工程項目承包合同價，它作為建設實施階段的工程造價控制目標。

竣工驗收交付使用階段。竣工驗收交付使用階段是工程項目建設的最后階段，是全面考核工程建設的質量和最終確定投資額的重要環節。這一階段的工程造價控制目標應是：工程項目的各單位工程施工圖預算加上施工過程中發生的各種工程量或工作量變化，比如：設計變更，材料代用、二次搬運、停水和停電等工程變更引起的費用的增加，必須有手續齊全的工程簽證作為依據，防止“虛報”、“多報”“重報”等現象。

二、工程造價控制目標的落實

落實工程造價控制目標的責任主體。工程項目在建設過程中要實行項目法人負責制，項目法人對工程項目的工程造價總控制目標的落實負有全面責任。但工程項目在建設的不同階段，工程造價控制目標的責任主體不同。編制計劃任務書，建設地點選擇階段的投資估算控制目標責任主體是設計單位；編制設計文件階段的設計概算、施工圖預算控制目標責任主體是設計單位；建設實施階段的承包合同價控制目標的責任主體為施工單位；竣工驗收，交付使用階段的施工圖預算加上工程變更費控制目標的責任主體是建設單位和施工單位。明確各階段工程造價控制目標的責任，將各階段的控制目標分解，對關鍵環節再用科學的方法采取一系列的具體措施實施各個分解目標。

落實目標保證條件。落實組織措施保證，即要有健全的工程造價目標管理的組織領導機構；經濟措施保證，即要有足夠的活動資金供給造價目標管理活動支出；技術措施保證，即有足夠的專業技術人員發揮專長從事工程造價目標管理工作。

落實對目標責任的檢查與監督。落實了工程造價控制目標管理的責任，還要有檢查、有監督。這就需要建立完善的監督檢查體系，明確監督檢查責任，建立監督檢查制度，使工程造價控制責任落到實處。

三、工程造價控制目標的執行過程

抓好工程造價的控制重點。根據有關資料統計，初步設計階段影響造價的可能性為75%-95%；技術設計階段影響造價的可能性為35%-75%；施工圖設計階段影響造價的可能性為5%-35%；因此項目決策及設計階段是工程造價控制的關鍵階段，必須重點控制。

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一、目標管理的內涵及其表現

管理大師彼得?杜拉克于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，這一概念在美國迅速流傳，它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效的方式。

目標規劃管理，即不是完全按照傳統的管理循環（plan-do-see）的方式去做，而是企業或組織內上下級主管利用會談，自我設立其重要工作目標，自我控制其工作進度及自我評核其工作效率，使員工于工作完成后得到滿足感，以激勵員工之責任心與榮譽感，發揮工作潛能，而增進企業效率。目標管理的主旨在于使組織的目標與個人的目標相結合，而且借著目標的達成以滿足個人的興趣與需要。從目標管理的定義來看，目標管理理論實際上是一種管理程序或過程，它使企業的目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位：企業中的上、下級一起協商，根據企業的使命確定一定時期內（一般為一年）企業總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為企業經營、評估和獎勵每個部門和員工個人貢獻的標準。組織的整體目標被轉換為每一級組織單位的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。目標管理機制把管理者從繁雜的行為管理中解放出來，強調計劃和控制，分清職責，并對下屬給予充分授權。

目標管理的思想核心是重視成果、重視人的因素。企業中的每一個人都必須為著一個共同的目標做貢獻，朝著同一方向，融成一體，產生出一種整體的業績，管理者圍繞目標進行管理，而不是對下屬行為的監控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。

杜拉克提出“目標管理”之后又對其概念進行了延伸，提出了目標管理和自我控制的主張。他認為，如果一個領域沒有目標，則這個領域必然被忽視。并不是有了工作，才有目標，恰恰相反，正是有了目標，才能確定每個人的工作，各級領導應通過目標對下級人員進行管理。目標是要達到的目的以及何時取得成果，它確定企業及下屬各職能部門的一切重要活動項目。1965年美國企業管理學家奧迪恩又發展了目標管理這一概念，他認為，實行目標管理的過程，就是激勵職工、調動職工積極性的過程，就是協調上下級關系的過程。

目標管理實質上是管理理論發展到“行為主義”階段，由麥格雷戈等人提出的“Y理論”在實踐中的具體應用，即認為在目標明確的前提下，人們能對工作負責，能對自己負責。目標管理對于提高企業管理水平具有重要作用，主要體現在以下方面：

（一）目標管理創造了一種“沒有管理的管理”

“沒有管理的管理”是管理的最高境界。沒有管理不是取消管理，而是使管理進入更好的層次和更高的境界。傳統的管理模式在一定程度上束縛了人的個性和創造力，目標管理則是一種全能的管理模式：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者也是決策的執行者；以人為本、順應人性、尊重人格；通過管理文化構建一種高度和諧、友善、親切、融合的氣氛，使企業成為一個密切協作的團體。正如杜拉克所言：目標管理的最大優點也許是它能使管理人員控制他自己的表現。自我控制意味著一種更強大的動力：追求卓越而不是僅僅過得去，它意味著更高的業績目標和更廣闊的視野。即使目標管理未必會給企業帶來一種統一的方向和一種集體管理的作用，它也一定會使通過自我控制實施管理有可能地得到實現。

（二）目標管理創造了一種“綜合效應”

“綜合效應”是目標管理的固定內涵之一。這實際上是對人性的一種挑戰。在企業的運作中，每個成員都會有自己的目標要求，這是正常的；但如果將個人利益看得過重，甚至無視集體利益，則會導致企業的分崩離析，無法形成合力，后果是極為嚴重的。針對這一點，目標管理提出：任何企業必須形成一個真正的整體，并且將個人的努力融匯成一種共同的努力，企業每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標做貢獻，必須朝著相同的方向努力；他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績――沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復投入。這實質上是人性的一種升華。

（三）目標管理激發起人的責任心，使人成為有責任感的人

“自我實現人”以前的人性假設認為人生而好逸惡勞，經常逃避工作，毫無責任感而言。而“Y理論”提出后，則徹底了這一觀點，認為人并不天生厭惡工作，根據一定的控制條件，工作可能使人感到滿足，人們就自愿去做。而目標管理就恰恰提出了這樣一種條件，即每個管理人員都要為企業出謀劃策，提出和確立本單位的目標。

（四）目標管理的“內在激勵機制”誘發人的動機，調動了人的積極性

目標激勵在心理學上通常被稱為“誘因”，即能滿足人需要的外在物，它是人的行動所需要達到的預期結果的一種強化劑。目標既可以是外在的實體對象，也可以是精神或理想的對象，目標的一種主要功能就是提供了一個動機的基礎。如果職工知道了他在達到目標方面干得怎樣，就可能得到他還應該做出多少努力的信息。所以，努力是依據目標或任務需要而發動的。目標的另一種主要功能是指導行為，即目標為職工提供了完成具體行為的線索，指導了職工的注意力和活動的方向。目標的再一個主要功能就是在行為遇到困難或阻礙時，目標能給職工以巨大的精神力量去克服困難。

（五）目標管理有利于提高企業的經濟效益

目標管理緊緊圍繞質量和效益兩大目標做文章，把影響產品（或服務）質量和經濟效益的各個方面都制定出目標。在效益目標尤其是成本目標方面，通過層層分解，從廠部到車間再到班組，直至每個工人都有成本目標。因為有了低成本才能有高利潤。

（六）目標管理有助于改進組織結構和職責分工

任何一個組織和職位都應當具有彈性。目標管理要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸到一個職位或部門。這條原則的實施常常使人們發現組織的缺陷――授權不足與職責不清。目標管理是促進分權管理，使組織具有彈性的最好辦法。

（七）目標管理促進了意見交流，強調自我控制，自我調節，改善了人際關系

商定目標的過程中，上、下級之間彼此平等、尊重、信賴、相互支持促進了相互了解，改善了上、下級之間的關系。在目標執行過程中職工能經常自動度量，并采取行動糾正與計劃目標的偏差。過去許多事情是催辦、督辦，現在則可依靠員工的主動和自覺，減少了外部的監督，有助于建立平等、互助與和諧的人際關系，并有助于組織目標的實現。

目標管理發揮集體智慧共同制定企業遠大目標，這不僅會使目標制定更符合企業實際，而且會得到很高的認同，有利于企業的長遠發展和全面發展。

二、目標管理的實現在于有效的績效考核

由于目標管理是以重視工作成果為出發點，以制定和實施目標為手段，動員系統內全體成員共同實現組織目標的管理方式。那么，使用科學的分析與評價方法，客觀、公正、準確地對系統設定的目標水平的高低以及這些目標實現的程度進行目標考核至關重要，目標成果的考核和評價，直接影響目標管理的效果，如果方法不當，就會影響和挫傷員工的積極性和創造性。因此績效考核是目標管理的一個重要環節，是系統正常進行，繼續順利實施目標管理，循序漸進地推進目標管理的關鍵。績效考核在目標管理中發揮著以下重要作用：

（一）加深員工對自己職責、目標的了解

據有關調查顯示，在沒有干好工作的員工中有40%是因為“不能干”，而60%是因為“不明白干什么”。績效考核可以幫助員工了解自己身上的擔子，把個人的目標統一到組織目標上來。

（二）幫助組織及時分辨出每位員工的優劣

有團隊工作地方肯定有“搭便車”的現象出現，“三個和尚沒水喝”也并不是童話，其實“兩個和尚抬水”也會有偷懶現象，所以考核必須量化到每個人，以便找出差距。績效考核應為人員晉升、調職、解雇提供依據，能幫助組織確定培訓與開發的需求，能作為檢驗員工招聘和員工培訓有效性的手段，能作為獎懲的依據，這些是檢驗績效考核工作的深層標準。

（三）為組織的目標管理營造競爭環境

目標管理的關鍵是目標計劃的執行，缺乏競爭環境的組織實施的目標管理，很可能形成部門或者員工之間的“共謀”。定期公布考核結果，根據考核結果制定的獎懲政策、職位變動，都會給每個部門乃至員工造成壓力，超額完成目標成為績效考核后大家討論的重點。同時，績效考核的結果沉淀，也為組織進行人力資源的調整打下了堅實的基礎。部分目標完成一直不得力的部門管理崗位將成為內部競聘的崗位，這將督促目標管理的有效實現。

目標管理的實施，可以有效地將組織的戰略規劃落實的步驟轉化為組織的具體行動，通過層層分解的目標計劃，組織在全過程監控戰略的實施。通過目標管理與績效考核的結合，組織的績效產出能力將大為提升。

參考文獻：

1、(美)彼得?杜拉克.管理實踐[M].上海譯文出版社,1999.

2、張保國.360度績效評估的實施與思考[J].中國人力資源開發,2002(5).

3、馬三生,王莉.基于關鍵業績指標的績效管理研究[J].集團經濟研究,2006(1).

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因此，引入基于戰略的項目成本管理系統，為管理層提供與戰略管理相關的各種信息，并據此來協助企業管理層確立戰略目標、進行戰略規劃、評價管理業績，成為工程項目成本管理的一種可行的選擇。

一、基于戰略的目標成本管理方法的基本原理

基于戰略的目標成本管理方法是建立在一般目標成本法的基礎之上，通過分析成本與戰略的相互關系和相互作用，將目標成本管理循環與工程承包企業戰略管理的自我循環過程相結合而產生的一種成本管理方法。

（一）目標成本法（Target Costing）

目標成本法是20世紀60年代由日本豐田汽車公司發明的。目標成本是指企業在新項目開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即項目生命周期成本下的最大成本容許值。

目標成本法首要的也是核心的工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使產品的設計成本小于或等于其目標成本。目標成本法是由三大環節形成的一個緊密聯系的閉環成本管理體系，這三大環節是：（1）確定目標，層層分解；（2）實施目標，監控考績；（3）評定目標，獎懲兌現。

（二）工程承包企業戰略管理的自我循環過程

根據弗雷德?R?戴維在《戰略管理》一書中對戰略管理的定義，企業的戰略管理是對企業戰略的制定、實施和評價的全過程進行組織和協調的一系列決策過程。這個定義同樣適用于國際承包商企業。戰略管理活動完成的標志是實現戰略管理的自我循環，它需要經過三個步驟，即戰略制定（決策）、戰略實施和戰略評價。

1.戰略制定（決策）：包括戰略分析和戰略制定兩個階段。戰略分析階段包括管理環境分析、現實的競爭力分析和不同利益相關者的期望分析。

2.戰略實施：包括執行過程中的戰略控制和戰略調整兩部分。

3.戰略評價：包括戰略實施過程中的中期評價和戰略結束后的總體評價。

二、基于戰略的目標成本管理方法的主要內容

分析了基于戰略的目標成本管理方法的基本原理之后，筆者主要從該方法的內容程序、應用目標幾方面來構造其理論的基本框架。

（一）基于戰略的目標成本管理方法的內容程序

根據以上對基于戰略的目標成本管理方法原理的分析，可以看出，基于戰略的目標成本管理方法服務于承包商企業的戰略管理，應以企業戰略管理的內容為基礎展開，而戰略管理的主要內容是戰略決策、戰略實施和戰略評價，因此，基于戰略的目標成本管理方法的內容也應分為三個方面。

1.利用戰略目標成本信息進行戰略決策

利用戰略性目標成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是基于戰略的目標成本管理方法針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是基于戰略的目標成本管理方法對傳統成本管理的超越。

2.在選定的競爭戰略下正確組織目標成本管理

不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀點和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對項目開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對項目流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。

3.戰略性目標成本管理業績評價

戰略性目標成本管理是最后一個步驟。企業通過實施這項工作，能夠向相關方面揭示成本管理目標的實現情況，促使企業總結成功的經驗和失敗的教訓，并為新戰略的制定和調整做好準備。

上述基于戰略考慮的目標成本管理內容之間的關系和應用程序筆者總結為如下的模型：

與傳統成本管理方法的明顯差異在于，基于戰略的目標成本管理方法不是局限于項目本身來計算成本的。因此，它需要更多的信息，如企業的競爭戰略、項目戰略以及供應鏈戰略。一旦有了這些信息，承包商企業就可以從項目開發、設計階段到施工階段，以及整個供應鏈的各環節進行成本管理。承包商企業首先通過市場調查來收集信息，根據信息和經驗了解業主愿意為項目所支付的價格，以及期望的質量、工期等，同時還應掌握競爭對手所能提供的項目狀況。公司根據市場調查得到的價格，采用目標成本預測的倒扣測算法扣除價內稅和所得利潤以及為繼續開發項目所需的研究經費，這樣計算出來的結果就是項目在施工、管理和項目維護過程中所允許的最大成本，即目標成本。

用公式表示如下：

項目目標成本＝項目預計結算收入－應繳稅金－目標利潤

一旦建立了目標成本，承包商企業應想方設法去實現目標成本。為此，可應用價值工程（VE）等方法（在“三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具”中介紹）重新設計項目和制造工藝以及項目維護體系。

基于戰略的目標成本管理方法將業主需求置于供應鏈企業制定和實施項目戰略的中心地位，將滿足和超越在項目質量、工期和價格等方面的業主需求作為實現和保持工程項目競爭優勢的關鍵。

（二）基于戰略的目標成本管理方法的應用目標

基于戰略的目標成本管理方法的主要應用目標有兩點。

基本目標： 就是利用自身的基本功能――產生和利用成本信息，為承包商提供于決策有用的戰略性成本信息，以贏得并保持企業的競爭優勢。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢，基于戰略的目標成本管理方法作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展除了要符合成本管理系統自身的基本功能特征之外，還應有助于戰略管理目標的實現。

最終目標：使整個工程項目承包企業的成本持續降低。由于要實現和維持競爭優勢，企業在不同時期所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，基于戰略的目標成本管理方法的目標定位主要還是追求成本的持續降低。

三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具

基于戰略的目標成本管理是一種綜合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了來源于傳統成本管理體系之外，還包括戰略管理和目標管理的分析方法。如：傳統的本量利分析、針對存貨的ABC分類管理、針對項目流程的作業成本管理等等。本文僅就與戰略和目標相關分析作一個簡單介紹。

（一）成本動因（Cost Driver）分析法

成本動因（即成本發生的原因與推動力）是屬于美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法（ABC）的核心概念，但并不專屬于ABC模式。因為從戰略的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。

（二）價值鏈（Value－Chain）分析法

這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特首先提出。價值在這里是指買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特認為，競爭優勢來源于設計、生產、營銷、售后服務等各項價值活動。

價值鏈分為企業內部價值鏈與產業價值鏈。

企業內部價值鏈：企業內部價值鏈中的價值活動可劃分為基本活動和輔助活動兩大類。前者如材料供應、生產作業等，后者如技術開發、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。如下圖所示：

產業價值鏈：產業價值鏈不是相互獨立的價值活動集合體，而是蘊含在更為廣泛的系統中，該系統既包括供應商的價值鏈，同時也包括客戶的價值鏈。

（三）戰略定位分析

戰略定位的過程就是要根據承包商企業的外部環境，包括競爭者的情況以及企業自身的條件制定取得競爭優勢的戰略。戰略定位分析應用于基于戰略的目標成本管理的成本預測決策階段，可以為成本管理明確方向，從而體現出基于戰略的目標成本管理應有的管理效果。

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[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1672-2426(2010)06-0051-03

績效管理是一個完整的管理系統,是一個閉合式管理模式。它運用科學的評價體系和管理手段,統籌全局性、關鍵性的工作任務,通過過程控制、持續改進、激勵促進的工作方法,最終實現科學發展的目的。目前,遼寧人民出版社正在開展學習實踐科學發展觀活動。緊密聯系出版行業現狀,用科學發展觀這把尺子衡量出版社工作實踐。我認為,學習實踐科學發展觀,就是通過全面貫徹“以人為本”的人文管理理念,運用統籌兼顧的根本方法,按照全面協調可持續發展的基本要求,采取績效管理方法,科學地解放生產力,發展生產力,最大限度地激發員工潛能,實現員工的全面發展,有力地推動出版社各項工作實現又好又快發展。借鑒西方國家企業績效管理理論和實踐經驗,現代出版企業實行績效管理,應緊緊抓住以下四個環節:

一、以發展戰略為導向確定企業績效評估指標體系

企業發展戰略目標,又可稱為企業的戰略績效或長期績效,通過確定企業的戰略圖(組織結構等),有效確定公司的長期發展目標及影響企業長期發展的關鍵因素,平衡企業長期發展和年度經營績效的矛盾;企業的經營績效,主要為企業的年度績效,以預算管理為基礎,實現戰略資源的優化配置和年度經營計劃目標。

對于生產圖書產品的出版企業來說,可以根據出版社的長期發展規劃、圖書市場的發展經營現狀、出版社的人才配備、隊伍狀況及選題開發計劃和市場預期,結合出版社的實際情況,確定企業的年度經營績效,即年度經營的總體目標。大體應該包括以下六個方面:(1)出版社應創造的社會效益指標,包括出版圖書的獲獎情況、產生的社會影響等;(2)出版社應創造的經濟效益指標,包括全年總收入、應實現的利潤額等;(3)圖書出版的生產規模;(4)圖書生產成本的控制規模;(5)庫存數、退貨率等指標的控制規模;(6)工資總額的支付規模等。

二、借鑒目標責任制管理方法把績效指標層層分解

目標責任制管理,是指圍繞確定目標和實現目標而開展的一系列管理活動,是企業運用“激勵理論”和系統工程原理,充分調動和依靠全體員工的積極性和智慧,對確定和實現企業目標的計劃、實施、檢查和處理等四個階段的全部活動的管理。現代出版企業實行績效管理要借鑒目標責任制管理方法,根據企業確立的發展戰略目標,通過目標分解、逐層落實的方法,將企業的中長期目標分割成若干短期目標,并明確到各部門及每一個員工,從而訂立相應的績效考評指標和標準。

1.績效考評指標和標準的設定方式。(1)“自上至下”方式。由社領導班子、人力資源管理工作人員及各部門主任,根據企業的經營績效總體指標,分解為員工的個人績效指標,并對員工的個人素養、工作能力、工作態度等提出明確的要求,同時對員工的薪酬標準及培訓計劃等作出相應的規劃;再由人力資源管理工作人員和各部門主任共同與員工逐項協商,并將員工的意見反饋給領導層。經過與領導層和員工的反復協調,將最終協商一致的標準確定為員工績效目標。(2)“自下至上”方式。由員工設定個人的績效目標及對薪酬標準、培訓計劃等方面的要求,并將意見反映給部門主任或人力資源管理部門。人力資源管理部門和各部門主任將所有的員工個人績效目標匯總后,結合企業的經營績效的總體目標,與社領導班子共同研究,并將領導層的意見告知員工。經過與領導層和員工的反復協調,將最終協商一致的標準確定為員工績效目標。

2.績效考評指標和標準的設定的原則。(1)要保證目標設置適當。根據目標導向理論,停留在目標導向過程的時間不要太長,否則會使人感到目標可望而不可即,出現泄氣情緒,影響積極性的持久;目標要有挑戰性,否則會使人感到唾手可得,也會失去興趣,降低激勵力量。可以把目標設定得較為具體,既便于績效評估與考核,又使員工在日常的工作中較容易地看到工作進展和成績,使員工經常處于受激勵的狀態。(2)要在“效價”和“期望值”上達成共識。根據期望理論,“效價”是指某個人對他所從事的工作或所要達到目標的效用價值的評估。同樣的目標在不同人的心目中價值可能不一樣。有的人可能從個人角度看到目標的得失,有的人可能從社會角度評價目標的利弊。對目標價值和意義的評價不同,對行為刺激的強度也會產生不同的結果。通過員工績效目標的確定,讓員工明確完成既定的目標,能得到什么樣的激勵,是否與員工的期望值一致。(3)讓員工明確“角色”。通過制訂員工的績效目標,不僅包含要達到的目標,還要包含計劃、措施,讓員工明確要完成績效目標,需要“做什么”,應該“如何做”,對于是否達到目標“如何考核”、“怎樣獎懲”等“角色”。比如說,普通編輯人員的績效目標為年創毛利20萬元,社領導需要了解他的年度選題規劃及圖書的營銷方案是否可行,并指導他應該“如何做”以達到個人的績效目標;還要使其明確出版社會“如何考核”其績效目標是否完成,以及達到或超過績效目標后,個人會在薪酬、獎金、職位等方面得到“什么樣”的獎勵;如果未完成任務指標,出版社會采取哪些措施等等。以上所提到的各個要素就是績效目標設置中的“角色”。(4)績效目標的設置要體現公平。只有一個人感到他所獲得的報酬與他投入的比值與作為比較對象的其他人的比值相等時,才會覺得公平,才會調動其工作的積極性。這樣,績效目標的設置就要與獎懲掛鉤,并且要將獎懲根據不同發展階段分成若干的等級。就像在工資設置中,基礎工資一項就可以根據員工現任職稱或職務的聘任年限、工齡等要素劃分出若干等級;績效工資一項可根據其工作任務及性質,將年度目標加以分解,劃分為若干等級的階段目標來兌現獎懲;而任務目標當年無法確定是否實現的,比如編輯崗位,可以先確定一個考核的期限,比如兩年,那么在本考核期限內的績效工資可以參照上一個考核期限的標準兌現績效工資;到第二年結束后,在下一個考核期限內再按本期限內的任務目標完成情況進行兌現。兌現績效工資的標準同樣也要劃分為若干等級。只有這樣,績效目標的設置才能在一定程度上滿足員工的公平感。

3.崗位說明書的制訂。從人力資源管理的角度出發,崗位說明書是績效管理的基礎。一切績效管理活動都應從崗位說明書出發,并緊緊圍繞崗位說明書展開、完善和發展。崗位說明書不僅是企業對員工績效評估與考核的依據,也是員工日常工作需要遵循的手冊,更是新員工了解工作性質和內容的指南。通過科學的崗位分析,明確各崗位的工作內容、責權、工作環境、在企業中的位置、內外部關系、任職資格等基本的任務描述和職責要求,結合企業的戰略目標與年度經營績效目標,在充分溝通和協商的基礎上確立員工的年度績效目標及相應的獎懲辦法等,從而創建適合每個崗位的崗位說明書。社領導和每個員工的手中都應該有一份員工的崗位說明書,崗位說明書對于每個員工來說都是一份個性化的績效目標管理卡,或是績效合約。它著重體現兩個方面的內容,一是業務目標,一是行為標準。它幫助員工將個人績效目標與企業戰略目標緊密聯系在一起,努力在工作中提高個人素質和工作績效,從而增加工作的積極性和創造力,增強企業的活力和競爭力。

三、借鑒360度反饋評價方法進行績效綜合評價

360度反饋評價(360-degree feedback)最早由英特爾公司提出并加以實施。與自上而下、由上級主管對下屬工作進行單向評定的傳統的考核方法不同,360度考核是一種從不同層面的人員中收集考評信息,從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法。這種方法的出發點就是從所有可能的渠道收集信息,是一種基于上級、同事、下級、客戶及自我等信息資源的收集信息、評估績效并提供反饋的方法。在對出版企業員工進行績效的考核與評估的過程中應借鑒360度反饋評價方法,確保評價的全面、準確。同時,為了實現績效考核與評估的準確與公平,要把握以下幾個原則:

1.一致性原則。嚴格按照“崗位說明書”中內容作為考評標準,并確保至少在一年之內考核的方法、內容和標準相對穩定。具有連續性、一致性的操作特點。

2.客觀性原則。考核要客觀地反映員工的實際情況,避免由于光環效應、暈輪效應、偏見等帶來的人為誤差;堅持平時考核與年終考核相結合,確保考評結果的真實可靠。

3.充分性原則。考核是基于員工的整體表現而做,堅持定性與定量考核相結合。對于平時的工作表現、工作態度等作為定性考核標準。注重業績實效的同時,統籌兼顧。

4.公平、公正、公開性原則。員工有知道自己的詳細考核結果的權利,部門主任有責任及時反饋考核信息并組織與員工的面談溝通;績效考核與評估的主要依據是員工的“崗位說明書”(績效目標管理卡),即績效目標是什么就考核什么,績效標準是什么就按什么標準考核。考評要確保標準的公平、公正。只有這樣,才能增加績效管理的透明度,提高員工對考評結果的認同度。

四、強化績效考評結果,充分發揮績效管理的激勵約束作用

績效考評以后,部門主任和人力資源工作人員要通過溝通將績效考評結果及時地反饋給員工。在員工表現優秀的時候,給予及時表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶來的積極影響,強化員工的積極表現,給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳、沒有完成工作任務的時候,也應及時、真誠地予以指出,以提醒員工需要改正和調整。同時,通過績效考評結果,可以讓社領導能夠及時準確地掌握員工的工作進展情況,了解工作中所遇到的障礙。而后,由部門主任和人力資源工作人員策劃,提供員工所需要的培訓及必要的領導支持和智力幫助,幫助員工清除工作中的障礙,提升員工的業務水平和績效能力,以實現員工年初所既定的績效目標。同時要更加注重評價結果的應用,努力形成牽引、激勵、約束和競爭機制。

1.牽引機制。牽引機制的關鍵在于向員工清晰地表達組織對員工的行為和績效期望,傳達企業的價值觀、是非觀等觀念;通過員工關系、企業文化傳播等方法,使企業內的員工可以與企業有共同的發展目標和思想基礎;通過企業職業發展通道的設計,使員工了解發展途徑。這也是人力資源開發的前提。

2.激勵機制。激勵的核心在于對員工的內在需求的把握與滿足。在人力資源開發的過程中,需要滿足的員工職業發展的需求,是通過為員工提供符合個人發展意愿、企業發展需要的成長空間以及提供有效的成長指導與發展環境,從而使企業員工可以自覺地與企業共同發展。而這些功能要通過企業的職業發展通道、員工的職業發展檔案的運用,以及績效結果運用、薪酬實施、企業培訓等方法來實現的。